twinster - Sicurezza e creazione di valore

Punto cardine per valutare il livello di sicurezza all’interno di un’azienda è senza dubbio la redazione del Documento di Valutazione dei Rischi (Decreto Legislativo 626 del 19 settembre 1994 e successive modifiche ed integrazioni).

di verifica dei risultati ottenuti dall’azienda;
di linea guida per una gestione dinamica ed innovativa dell’azienda che dovrebbe condurre ad un incremento del valore del capitale economico e (se del caso) del valore di mercato delle azioni.

Ciò che si intende qui per rischio in termini di sicurezza non è altro che una probabilità (R). Tale probabilità dipende, a sua volta, dalla probabilità (p) che avvenga un danno/infortunio a fronte di una determinata probabilità (e) di esposizione ad un determinato pericolo.

Detto questo però è necessario sottolineare che coloro che lavorano in una data azienda sono soggetti a due componenti di rischio. Possiamo perciò scomporre R in due componenti. La prima R’ è la componente di rischio a cui ciascuno di noi è comunemente soggetto durante la vita di tutti i giorni, la seconda R’’ è la componente di rischio specifica di ciascuna azienda. Questa seconda componente può, a sua volta essere scomposta in due sotto componenti di cui la prima

è legata al tipo di settore (per ciclo produttivo, tecnologia e processo) in cui l’impresa opera ed

legata alla singola azienda e determinata dalle specifiche scelte progettuali di processo produttivo, prodotto, assetto organizzativo, strategiche dell’azienda.

R’ e

sono variabili che l’azienda non può controllare essendo sostanzialmente fuori controllo per l’azienda. Mentre

è direttamente determinata dalle scelte operative, gestionali e strategiche aziendali e del management.

In quale modo R può influenzare il valore economico di un’azienda? Una riduzione del rischio di infortuni ha impatto sicuramente sui seguenti fattori:

riduzione del numero di infortuni (costo di infortunio);
tassi INAIL applicati (effetto sia di breve sia di lungo periodo nel caso di infortuni gravi);
coperture assicurative;
finanziamenti agevolati;
livello di efficienza operativa;
creazione di competenze specifiche ed approfondite.

Un’adeguata diffusione della politica aziendale in termini di sicurezza, di obiettivi raggiunti e di obiettivi programmati ha certamente un effetto positivo su:

Il risultato è un incremento del valore economico aziendale e un incremento dell’affidabilità e della notorietà che vengono riconosciute dal pubblico all’azienda; ciò ovviamente a condizione che le informazioni fornite siano veritiere e non mendaci, nel qual caso si assisterebbe ad un deterioramento dell’immagine dell’azienda sul mercato. Un recupero di credibilità richiederebbe molti sforzi e soprattutto molto tempo.

Le aziende non vedono un investimento nella sicurezza del lavoro come un investimento che crea valore aziendale e valore per l’azionista, ma solo come un mero adempimento legislativo, una spesa/costo da minimizzare, un appesantimento della struttura organizzativa, un aumento della burocrazia ed un maggior livello di difficoltà nello svolgimento delle attività operative aziendali e quindi sostanzialmente una riduzione del profitto. Sarebbe invece utile attraverso una valorizzazione dei parametri R’,

, che definiscono il livello di rischio complessivo dell’azienda, analizzare l’impatto che si avrebbe sul valore economico.

Ciò consentirebbe, anche nel caso di operazioni di fusione, acquisizione, cessione di ramo d’azienda, MBO (Management Buy-Out) o LBO (Leveraged Buy-Out) di definire e valutare l’azienda in modo più corretto calcolando il rispettivo ?W (incremento di Valore Economico) nei confronti di imprese simili ed eventualmente concorrenti.

La corretta valorizzazione dei tre parametri richiamati sopra consentirebbe anche di definire per il management degli obiettivi che, anche per le scelte in termini di sicurezza e salute dei lavoratori sul luogo di lavoro, siano coerenti con gli obiettivi dell’azionista e che conducano quindi ad un incremento del valore economico aziendale. In caso contrario, obiettivi non coerenti, condurrebbero il management ad effettuare scelte, in termini di sicurezza, che anziché accrescere il valore economico comporterebbero una distruzione di valore: ciò è quanto avviene oggi nelle aziende italiane.

Il rischio è una probabilità R e tale probabilità può essere scomposta in tre diverse classi R’,

. Inoltre R’ è la componente di rischio a cui ciascuno di noi è comunemente soggetto durante la vita di tutti i giorni,

è la componente legata al tipo di settore (per ciclo produttivo, tecnologia e processo) in cui l’impresa opera ed

è legata alla singola azienda e determinata dalle specifiche scelte progettuali di processo produttivo, prodotto, assetto organizzativo, strategia dell’azienda.

L’obiettivo delle imprese è ovviamente quello di minimizzare il livello di rischio a cui sono soggetti i propri dipendenti durante lo svolgimento del lavoro; dobbiamo quindi minimizzare R.

La prima componente del rischio, R’, può essere considerata come il rischio residuo accettabile. Infatti se ogni lavoratore fosse soggetto ad un rischio pari ad R’ significherebbe che durante lo svolgimento della propria mansione esso sarebbe soggetto ai rischi tipici della vita di tutti i giorni. Possiamo quindi considerare tale componente come una costante e quindi non assoggettabile ad un processo di minimizzazione.

La stessa cosa non può essere detta per la componente

. Questa variabile dipende dall’andamento di settore e anche se la singola azienda sicuramente contribuisce ad una sua variazione questa sarà ragionevolmente di lievissima entità, data la numerosità di imprese che costituiscono un settore produttivo. Sarà invece uno sviluppo di nuove tecnologie che potrà avere grande impatto su questo fattore. In considerazione del fatto che una singola impresa non può pensare di agire in modo tale da minimizzare tale componente,

verrà considerato un termine di paragone che ci consentirà di definire come ogni singola azienda si posiziona rispetto all’andamento del settore di appartenenza.

Ciò che quindi un’impresa deve e può minimizzare è

ed è di questo che ci occuperemo qui di seguito.

Il processo di minimizzazione nasce ovviamente da una analisi iniziale del rischio, dal confronto del livello di rischio misurato con quello di settore e quindi dalla definizione di obiettivi e traguardi che condurranno ad una diminuzione di R che d’ora in poi verrà definito come una funzione della sola componente

Essendo R, come si è detto, una probabilità per esprimere la (4) bisogna definire la funzione di probabilità che descrive il rischio. E ciò lo si può fare valutando tutti i singoli rischi presenti in azienda. Partendo da un dato pericolo, ed analizzando quali sono le variabili (informazione, formazione, protezioni, utilizzo di DPI, ecc…) che possono comportare, data l’esistenza del pericolo, l’insorgenza di un rischio di infortunio (in funzione anche dell’esposizione), è possibile descrivere e studiare la specifica funzione di distribuzione che descrive la probabilità che si verifichi un infortunio in una data realtà aziendale.

Evidentemente una siffatta analisi necessita, da parte del valutatore, grande professionalità, ma anche elevata esperienza nel campo della sicurezza e della valutazione dei rischi.

Pre analisi della situazione aziendale;
acquisizione di tutte le informazioni necessarie (n° dipendenti, h di formazione impartite, n° infortuni accaduti, …);
sopralluoghi in azienda;
interviste a dirigenti, impiegati (capi reparto, …) e lavoratori;
analisi dei dati.

Il confronto con il settore: il confronto con la situazione del settore viene effettuata confrontando la probabilità di infortunio calcolata per la singola impresa con i dati storici di settore; ovviamente in riferimento al singolo rischio. In questo caso ci potrà essere uno scostamento temporale tra i dati aziendali ed i dati disponibili di mercato (per i quali, però, può essere fatta un’analisi in termini di tendenza che approssimerà tanto meglio la realtà quanto meno il settore oggetto di studio sarà stato oggetto di cambiamenti strutturali).

Si è detto sopra che dato un pericolo ci possono essere più variabili che possono comportare l’insorgenza di un rischio. Ed ogni variabile avrà un effetto più o meno elevato rispetto alle altre nell’influenzare il livello di rischio. Ebbene, una volta calcolata la funzione di distribuzione di un singolo rischio, è possibile, intervenendo sulle variabili che lo influenzano, simulare come si modifica la funzione di distribuzione e quindi il rischio stesso o la probabilità di infortunio.

I modelli ad oggi esistenti e maggiormente utilizzati sono affetti, quando non si tratta di una mera compilazione di check-list, da un elevato grado di soggettività. Spesso si rischia di dare dei numeri ed a volte vengono dati i numeri che conviene o che è più facile dare. Sono metodi, che seppur applicati con estrema precisione, difettano di rigorosità e soprattutto di confrontabilità. Infatti due valutazioni fatte una oggi ed un’altra un anno fa daranno sicuramente dei risultati diversi (anche a parità di condizioni). Il problema è che, con i metodi attuali, non si è in grado di spiegare/giustificare tale variazione del giudizio del valutatore.

Il modello TWINSTER (Il modello TWINSTER qui presentato è stato ideato ed applicato dalla società di consulenza mtm, di cui gli autori del presente articolo sono soci fondatori.) presentato sopra cerca di eliminare proprio questi difetti. Costruendo delle funzioni di distribuzione vengono definiti dei criteri specifici ed oggettivi per la valutazione del rischio. Inoltre, potendo lavorare su delle variabili per modificare il livello di rischio aziendale, si ritroveranno nei documenti aziendali le azioni che sono state intraprese e che hanno contribuito, secondo precise regole, alla riduzione del rischio.

Tutto quanto sopra detto è sicuramente utile nel caso di contestazioni da parte di Enti esterni di controllo (ASL,…) o nel caso in cui l’azienda dovesse essere coinvolta in un procedimento penale o civile. Accade infatti spesso che un Ente di controllo esterno non si accontenti di sentirsi dire da un’azienda che, ad esempio, i videoterminalisti sono l’x% del personale dipendente, ma voglia anche conoscere quali sono stati i criteri che hanno portato alla definizione di questo x%.

Inoltre questo modello diventa uno strumento di gestione del rischio in quanto il management, ogni anno, dovrà decidere quali azioni intraprendere e tali azioni dovranno condurre ad un reale miglioramento. Ecco che allora sarà utile, a fronte di obiettivi da raggiungere, poter fare delle simulazioni al fine di comprendere quale sia la strada corretta da intraprendere. Strada che dovrà contemporaneamente condurre ad una creazione di valore. La valutazione del rischio diventa quindi uno strumento di lavoro che consente di capire se si sta operando concretatamene, ma soprattutto se si sta operando. Si cancella definitivamente l’idea che la valutazione dei rischi sia un pezzo di carta che, una volta scritto, resta archiviato in qualche cassetto. Questo modo di operare permette inoltre agli attori, che si occupano seriamente di sicurezza in azienda, (Responsabile della sicurezza, Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione, Dirigenti, Preposti…) di raggiungere una propria dignità organizzativa entrando a pieno titolo negli organigrammi delle aziende e perché no nei Comitati Direttivi. E questo in quanto, anche loro, contribuiscono con il proprio operato alla continua crescita dell’azienda.

Conoscendo quali sono le variabili che influenzano il livello di rischio di un’azienda sarà anche agevole assegnare al management obiettivi che siano coerenti con l’obiettivo superiore di minimizzazione del rischio dell’intera azienda e di creazione di valore economico.

L’obiettivo è quello di mostrare i risultati ottenuti attraverso l’applicazione del modello ad una realtà aziendale.

Forniamo innanzitutto alcuni dati sulla realtà produttiva alla quale è stato applicato il modello. L’azienda in considerazione appartiene al settore metalmeccanico ed è stata eseguita la valutazione dei rischi derivanti dall’utilizzo di presse piegatrici.

Precedentemente si era detto che il rischio, in termini di sicurezza, non è altro che una probabilità (R). Tale probabilità dipende, a sua volta, dalla probabilità (p) che avvenga un danno/infortunio a fronte di una determinata probabilità (e) di esposizione ad un determinato pericolo.

La probabilità (p) che avvenga un danno è ovviamente legata a molti fattori. Quelli da noi considerati sono i seguenti:

protezioni;
segnaletica;
formazione;
DPI (Dispositivi di Protezione Individuale);
comandi;
manutenzione;
illuminazione;
scatolati.

Ognuno dei fattori sopra richiamati, per essere analizzato, è stato scomposto in diversi livelli. Ad esempio per quanto riguarda le protezioni sono state considerate: quelle su parti in movimento non utensili, quelle su parti in movimento utensili e quelle sulle parti elettriche. Per ognuno di questi livelli è stato dato un punteggio che considera la presenza o meno della protezione su una parte in movimento, la sua efficacia e la sua efficienza. Questo processo è stato quindi ripetuto per tutte le macchine analizzate ottenendo per ogni macchina e per ogni tipo di protezione un punteggio, su una scala da 0 a 100, che ci dice quale grado di sicurezza, in termini di protezioni, viene raggiunto da ogni macchina. Il complementare a 100 di tale grado di sicurezza ci fornisce il grado di mancata sicurezza.

Il processo valutativo di cui sopra è stato ripetuto per tutti i fattori sopra elencati.

Ad ogni fattore, poi, è stato assegnato un peso che ne misura l’importanza relativa rispetto agli altri fattori.Infine, partendo dai gradi di mancata sicurezza sopra definiti, sono state calcolate le probabilità di essere in presenza di un pericolo di cesoiamento, di un pericolo di contusione, di un pericolo di taglio e di un pericolo di tipo elettrico.

A questo punto per ottenere la stima del rischio non resta che moltiplicare le probabilità dei singoli pericoli per la probabilità di esposizione.

Tutti i calcoli di cui sopra sono stati eseguiti con l’ausilio di un software di simulazione statistica che ci ha consentito di passare dai gradi di incertezza alla loro probabilità di verificarsi.

Una volta inseriti tutti i dati, fatte tutte le valutazioni ed eseguita la simulazione siamo pervenuti ai risultati nei grafici delle figure da 1 a 4.

Con probabilità del 60 % circa si è in presenza di un grado di mancata sicurezza, per quanto riguarda il cesoiamento, pari a 16 all’interno di un intervallo significativo di variabilità del grado di mancata sicurezza tra 9 e 23.

Analogamente possono essere letti gli altri grafici.Inoltre vale quanto esposto nella tabella 1.

Considerando la bassa rotazione delle persone la probabilità di esposizione può essere considerata uguale all’unità (in tale azienda infatti vengono dedicati all’utilizzo delle presse piegatrici solamente lavoratori specializzati, che abbiano effettuato un elevato numero minimo di ore di addestramento e di affiancamento e che abbiano dimostrato di essere assolutamente capaci ed indipendenti nell’utilizzo della macchina.) Quindi la probabilità dei singoli pericoli della tabella precedente corrispondono anche ai relativi rischi.

L’analisi statistica effettuata ci consente, attraverso un’analisi di regressione, di poter analizzare quale sia il fattore che maggiormente influenza ogni singolo rischio valutato. In particolare nel nostro caso il risultato è stato quello illustrato nelle figure da 5 a 8.

Dai grafici di regressione nelle figure da 5 a 8 si evidenzia quali sono le aree di intervento sulle quali operare per poter ridurre ogni singolo livello di rischio analizzato.

In particolare si nota che per quanto riguarda il rischio di cesoiamento i fattori che maggiormente lo influenzano sono:

formazione;
manutenzione;
indicazione e comprensibilità dei comandi;
esecuzione di operazioni di piegatura di scatolati.

Per quanto riguarda il rischio di contusione i fattori che maggiormente lo influenzano sono i seguenti:

formazione;
manutenzione;
l’utilizzo di scarpe antinfortunistiche;
la presenza di adeguata segnaletica relativa all’obbligo di utilizzare le scarpe di sicurezza.

Per quanto riguarda il rischio di ferite da taglio i fattori che maggiormente lo influenzano sono i seguenti:

formazione;
utilizzo di adeguati DPI quali i guanti;
esecuzione di operazioni di piegatura di scatolati.

Per quanto riguarda il rischio elettrico i fattori che maggiormente lo influenzano sono i seguenti:

I fattori che abbiamo elencato sopra influenzano in modo molto forte i diversi livelli di rischio considerati. Quest’analisi non deve però prescindere dal livello di rischio effettivo che, come mostrato più sopra, risulta molto basso.

Si evidenzia quindi che l’azienda nel passato ha lavorato molto e bene sugli aspetti di sicurezza, in particolare in questo caso sulle presse piegatrici, mantenendosi anche al passo con l’evoluzione tecnologica.

Se però come si è già detto, si vuole responsabilizzare il Responsabile della Sicurezza (o il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione) affidandogli degli obiettivi di miglioramento, questi non potranno che essere legati ai fattori che abbiamo visto influenzare maggiormente l’attuale livello di rischio analizzato. Egli dovrà lavorare prioritariamente sulla formazione e sulla manutenzione (di sicurezza). I due obiettivi sono a nostro avviso raggiungibili contemporaneamente attraverso l’introduzione di un sistema di TPM (Total Productive Maintenance) volto alla gestione degli aspetti di sicurezza delle presse piegatrici. L’introduzione di tale sistema consentirebbe all’azienda di ridurre l’impatto che oggi ha la manutenzione sul rischio, ma anche quello dell’informazione dato che l’introduzione di un simile programma richiederebbe sicuramente un intervento informativo e formativo forte sulle persone.

Una volta attuati tali interventi, eventualmente in aggiunta ad altri, bisognerebbe provvedere, dopo un aggiornamento dei dati, a calcolare nuovamente i diversi livelli di rischio ed analizzare quali siano le nuove variabili che maggiormente li influenzano evidenziando, pertanto, nuovi obiettivi di miglioramento. Il risultato che ci si attende è quello di trovare dei gradi di mancata sicurezza, correlati ai diversi rischi, che variano in un intervallo significativo più ristretto e con una percentuale di probabilità, rispetto alla media, più elevata nonché livelli di rischio inferiori.

Non resta ora che confrontare la situazione dell’azienda considerata con la media del mercato. In particolare sono stati presi i dati esistenti in letteratura relativamente agli anni dal 1995 al 1999 per la divisione “Fabbricazione di macchine ed apparecchi meccanici, compresi l’installazione, il montaggio, la riparazione e la manutenzione”.

Si è quindi provveduto ad isolare gli infortuni accaduti legati all’utilizzo di macchine.

Da ultimo sono stati estratti i soli infortuni legati all’utilizzo delle sole macchine utensili.

Come si potrà notare la probabilità di perdita anatomica e quella di lesioni da altri agenti, a differenza della probabilità di contusione e di ferita, mostrano valori inferiori a quelli dell’azienda da noi considerata. Tale risultato è sicuramente legato al fatto che nella costruzione del nostro modello abbiamo dato molta più importanza alla possibile esistenza di una situazione di rischio di cesoiamento che non a quella di contusione o taglio o elettrica anche se è sicuramente più probabile che, in generale, si verifichi un infortunio da contusione che non da cesoiamento. In effetti, come già accennato, nell’azienda considerata non ci sono stati, a memoria, e, fortunatamente, casi di cesoiamento, mentre dai dati ritrovati in letteratura si riscontra una percentuale pari al 2,5% di casi di perdita anatomica.

Si era anche detto che il nuovo modo di gestire la sicurezza porta ad un incremento del valore economico aziendale. In questo caso il calcolo matematico di tale incremento di valore economico è tutt'altro che semplice dato che:

da molti anni, nell’azienda in esame, non si sono registrati incidenti sulle presse piegatrici;
i livelli di rischio misurati sono molto bassi (ai limiti della significatività).

Inoltre gli interventi proposti (TPM e informazione/formazione) sono principalmente volti ad influenzare i comportamenti degli addetti alle piegatrici ed il livello delle loro conoscenze/competenze. Si tratta sicuramente di un incremento del know-how aziendale che senza dubbio è un valore in termini di competenze distintive possedute dall’azienda (basti pensare alla difficoltà che incontrano oggi, soprattutto le aziende metalmeccaniche, a reperire sul mercato personale qualificato/specializzato). Competenze distintive, che se ben indirizzate e gestite, possono portare ad acquisire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo o a mantenerlo se già raggiunto.

Luigi Guatri, La teoria di creazione del valore – una via europea (edizione italiana, EGEA, 1991, ristampa 2000)
Giorgio Donna, La creazione di valore nella gestione dell’impresa (Carocci editore, 1999, ristampa 2000)